Tyrėjai Marylène Gagné ir Edward Deci, nagrinėdami darbuotojų motyvaciją, išskiria tris bazinius psichologinius poreikius: autonomiją, kompetenciją ir ryšį su kitais žmonėmis. Autonomijos nereikia suprasti kaip galimybės darbuotojui daryti ką nori. Autonomija reiškia, kad žmogus gali priimti sprendimus savo atsakomybės ribose, turi įtakos rezultatui ir jaučia, kad juo pasitikima. Dalis vadovų nuoširdžiai nori iniciatyvių, atsakingų, savarankiškų […]

Būna momentų, kai po pokalbių su žmonėmis pagalvoju, kiek daug organizacijose žinome… ir kiek mažai iš tikrųjų įvardiname garsiai. Kalbėti APIE situacijas lengva „pas mus taip yra..“, „vadovas toks…“, „niekas nesikeičia…“ ir t.t. Pokalbiai vyksta virtuvėse, koridoriuose, tarp eilučių susirinkimuose, rūkymo zonose… Lyg ir visi viską supranta, bet tik tol, kol tai lieka „tarp mūsų“.

Susitikimo metu vadovas paklausė: „…kaip užnorinti darbuotojus…?“ Klausimas kaip klausimas, tiesa? Ir kuo ilgiau apie tai galvoju, tuo labiau suprantu, kad klausimas šiek tiek klaidinantis. Ką iš tiesų reiškia „užnorinti darbuotojus“? Kad noras atsirastų iš išorės, ar kažkas turi padaryti taip, kad žmogus „panorėtų“. Pavyzdžiui – skirtų premiją, bonusą, o gal darytų spaudimą, kontroliuotų, nustatytų

Iš organizacijų gyvenimo. Organizacija, skyriaus vadovės retorika „visi darbuotojai blogi, nemoka dirbti, visus reikia atleisti, pakeisti, nes neįmanoma dirbti…“ Ji organizacijoje dirba ne pilnus metus… Ir kas įdomu, kad visa tai garsiai išreiškia kolegoms (vieniems apie kitus), nors pati taip pat klysta… Ką tai pasako apie vadovę iš vadybos perspektyvos? Pirmiausia tai atsakomybės nusimetimą. Vadovo

Kartais naiviai tikimės, kad užtenka užsidaryti dviejų dienų sesijai, žaibiškai užpildyti SWOT ar PEST lenteles, ir turėsime veikiantį veiklos planą. Tačiau strategija nėra tiesiog tuščių laukelių pildymas. Tam, kad šie instrumentai išties veiktų, skirtingų sričių profesionalai turi ne tik ištraukti vertingiausias mintis iš savo patirties, bet ir sugebėti jas suderinti tarpusavyje pasiekiant vieningą nuomonę. Tai

Istorija iš organizacijos vidaus. Iš pradžių atrodė kaip „normalus“ vadovo startas, o baigėsi kiek netikėtai… Organizacijai vadovauti priimamas naujas generalinis direktorius. Nepuola „daryti revoliucijos“, bet, stebi kas kuo kvėpuoja, kas ką pasako, kas nutyli… Iš šono žiūrint, labai brandus startas. Net sakyčiau, vadovėlinis. Tik vienas mažas niuansas. Gana greitai paaiškėja, kad direktorius atėjo ne kurti

Priėmimas į komandą dažnai prasideda nuo kompetencijų, t.y. ką žmogus moka, kiek patirties turi, kaip „par(si)duoda“ pokalbio metu, ir viskas atrodo logiška, nes versle reikia aiškumo ir pamatuojamų dalykų. Ir būtent čia ir prasideda klaidos. W. Buffettas apie tai kalba paprastai: „Žmonėse ieškau trijų dalykų – vertybinio stuburo, intelekto ir iniciatyvos (formuluotės gali būti kitos,

Pamodeliuokime situaciją. Vadovas tikrai nuoširdžiai stengiasi, įsitraukia, padeda, peržiūri, pataiso, „uždengia“… Iš šono atrodo, kad daro viską, jog komanda judėtų į priekį. Ir tada atsiranda keistas efektas – kuo daugiau daro pats, tuo mažiau daro kiti. Ir čia nėra postas apie blogus vadovus. Priešingai, dažniausiai tai labai atsakingi žmonės, kurie tiesiog nenori palikti „nepadaryta“. Kai

Kartais organizacijose nustembama, kai paaiškėja, kad frazė „darbuotojas nieko nedaro“ iš vadybos perspektyvos yra „simptomas“, rodantis, kad kažkur palikta nemažai spragų. Situacija paprasta ir, tiesą sakant, gana dažna. Į darbą priimama administratorė. Praeina keli mėnesiai, ir direktorės vertinimu, žmogus lyg ir ateina į darbą, lyg ir kažką veikia, bet realaus rezultato nesimato, tad pokalbiuose vis

Vieni sako, kad šiandien svarbiausia emocinis intelektas, kad vadovas turi jausti žmones, matyti jų nuotaikas, suprasti, kada komanda pavargusi, kada bijo, kada tyliai priešinasi, o kiti primena, kad be aiškios krypties, be strategijos, be sprendimų logikos visa ta empatija lieka gražiu fonu, bet ne judėjimu į priekį… Ir šioje vietoje kyla klausimas, ar įmanoma vadovauti