LinkedIn apklausoje pakviečiau pasidalinti nuomone, kas, dalyvių manymu, labiausiai lemia sėkmingą strategijos įgyvendinimą organizacijoje. Rezultatai pasiskirstė taip: Aiški komunikacija – 34 % Organizacijos procesų suderinimas – 26 % Darbuotojų įsitraukimas – 22 % Vadovų gebėjimas įgyvendinti strategiją – 16 % Vienas rezultatas šiek tiek nustebino. Mažiausiai balsų surinko vadovų gebėjimas įgyvendinti strategiją, nors būtent šį […]

Daugelis mano, kad didžiausia strateginės sesijos vertė – sprendimai ir veiksmų planas. Mano patirtis rodo, kad didžiausia vertė gimsta visai kitur. Kadangi strategines sesijas moderuojame dviese, turime galimybę matyti ne tik tai, ką žmonės kalba, bet ir tai, kaip jie elgiasi.  Esu mačiusi situacijų, kai užteko vieno vadovo veiksmo ir visa salė akimirksniu pakeitė savo

„Sakykite, kas yra ne taip daroma per strateginę sesiją, jei tai kas buvo nutarta – nevyksta?“ – tokio klausimo sulaukėme po mūsų tinklalaidės apie strategines sesijas „Academia Dominorum“ YouTube kanale.  Vieni sako, kad pritrūko laiko. Kiti – kad atsirado svarbesnių darbų. Dar kiti mini neįsitraukusius žmones… Visa tai gali būti tiesa. Tačiau problema slypi ne

Strateginės sesijos metu komandos dirbo prie tikslų formulavimo. Viena grupė pristatė savo tikslą, o kolegos, kaip ir buvo sutarta, uždavinėjo klausimus, ieškojo silpnų vietų ir siūlė patobulinimus. Ir staiga pokalbis pasisuko kitu kampu. Paaiškėjo, kad organizacijoje buvo įgyvendinamas svarbus pokytis, turėjęs įtakos visiems darbuotojams. Tačiau prie jo rengimo ir įgyvendinimo buvo įtraukti tik keli žmonės.

Per pastaruosius kelerius metus kalbėdama su vadovais apie strategines sesijas savo adresu sulaukiu to paties klausimo: „Kaip padaryti, kad po strateginės sesijos kažkas iš tikrųjų pasikeistų?“ Strateginė sesija daugeliui organizacijų reiškia progą sustoti, atsitraukti nuo kasdienių darbų, aptarti viziją, tikslus, prioritetus…  Po jos dažnai atsiranda dokumentas, kuris tampa geru atspirties tašku, tačiau ne visada virsta

Tyrėjai Marylène Gagné ir Edward Deci, nagrinėdami darbuotojų motyvaciją, išskiria tris bazinius psichologinius poreikius: autonomiją, kompetenciją ir ryšį su kitais žmonėmis. Autonomijos nereikia suprasti kaip galimybės darbuotojui daryti ką nori. Autonomija reiškia, kad žmogus gali priimti sprendimus savo atsakomybės ribose, turi įtakos rezultatui ir jaučia, kad juo pasitikima. Dalis vadovų nuoširdžiai nori iniciatyvių, atsakingų, savarankiškų

Būna momentų, kai po pokalbių su žmonėmis pagalvoju, kiek daug organizacijose žinome… ir kiek mažai iš tikrųjų įvardiname garsiai. Kalbėti APIE situacijas lengva „pas mus taip yra..“, „vadovas toks…“, „niekas nesikeičia…“ ir t.t. Pokalbiai vyksta virtuvėse, koridoriuose, tarp eilučių susirinkimuose, rūkymo zonose… Lyg ir visi viską supranta, bet tik tol, kol tai lieka „tarp mūsų“.

Susitikimo metu vadovas paklausė: „…kaip užnorinti darbuotojus…?“ Klausimas kaip klausimas, tiesa? Ir kuo ilgiau apie tai galvoju, tuo labiau suprantu, kad klausimas šiek tiek klaidinantis. Ką iš tiesų reiškia „užnorinti darbuotojus“? Kad noras atsirastų iš išorės, ar kažkas turi padaryti taip, kad žmogus „panorėtų“. Pavyzdžiui – skirtų premiją, bonusą, o gal darytų spaudimą, kontroliuotų, nustatytų

Iš organizacijų gyvenimo. Organizacija, skyriaus vadovės retorika „visi darbuotojai blogi, nemoka dirbti, visus reikia atleisti, pakeisti, nes neįmanoma dirbti…“ Ji organizacijoje dirba ne pilnus metus… Ir kas įdomu, kad visa tai garsiai išreiškia kolegoms (vieniems apie kitus), nors pati taip pat klysta… Ką tai pasako apie vadovę iš vadybos perspektyvos? Pirmiausia tai atsakomybės nusimetimą. Vadovo

Kartais naiviai tikimės, kad užtenka užsidaryti dviejų dienų sesijai, žaibiškai užpildyti SWOT ar PEST lenteles, ir turėsime veikiantį veiklos planą. Tačiau strategija nėra tiesiog tuščių laukelių pildymas. Tam, kad šie instrumentai išties veiktų, skirtingų sričių profesionalai turi ne tik ištraukti vertingiausias mintis iš savo patirties, bet ir sugebėti jas suderinti tarpusavyje pasiekiant vieningą nuomonę. Tai