Kai dar tik rašėme knygą, su Andriumi negalvojome, kaip ją reikės išleisti, nuo ko pradėti, kiek visa tai kainuos ir t.t. Ir apskritai apie tai, kas vyksta tarp paskutinio rankraščio sakinio ir pirmosios knygos, kurią jau gali paimti į rankas, minčių nebuvo. Bet ateina laikas, kai apie visa tai reikia pradėti galvoti. Tuomet ir ėmiausi

Vadovų komanda gali reguliariai susitikti, stebėti veiklos rodiklius, aptarti rezultatus ir nuoširdžiai tikėti, kad gana gerai žino, kas vyksta organizacijoje. Tačiau vadovai ir darbuotojai tą pačią organizaciją dažnai mato iš skirtingų vietų. Vadovai mato strategiją, rezultatus, biudžetą, klientų lūkesčius ir sprendimus, kuriuos dar reikia priimti. Tuo tarpu darbuotojai kasdien mato, kur stringa procesai, kiek kartų

Dvi visiškai skirtingos situacijos. I. Organizacija rengia eilinę darbuotojų apklausą. Vienas darbuotojas vietoje atsakymo į klausimą parašo apie savo nusivylimą, nepasitenkinimą ir tai, kas, jo nuomone, organizacijoje neveikia. Kadangi apklausą inicijavo HR, atsakymus gavo taip pat jie. Ką daryti toliau? Kas turėtų reaguoti į darbuotojo išsakytą nepasitenkinimą – HR ar jo vadovas? II. Organizacija nusprendžia

Dažnai pasitaikantis scenarijus. Turime stiprų specialistą. Žmogus gerai išmano savo darbą, pasiekia rezultatų, prisiima atsakomybę, kolegos juo pasitiki. Tada atsiranda laisva vadovo pozicija. – Gal pabandytum? Ir nuo pirmadienio specialistas tampa vadovu. Tik kartu su nauju pareigų pavadinimu gebėjimas vadovauti neatsiranda. Vakar buvo atsakingas už savo rezultatą, o šiandien jau turi kelti tikslus, deleguoti, kontroliuoti,

Knygoje „Srautas“ (Mihaly Csikszentmihalyi) akis užkliuvo už frazės, kuri iš pradžių pasirodė absurdiška: „Višta viso labo tėra priemonė, kuria vienas kiaušinis pagimdo kitą kiaušinį.“ Perskaičiau keletą kartų, nes ne iš karto pavyko „pagauti“ mintį – juk čia svarbiausia visai ne višta. Svarbiausias yra gyvybės tęstinumas, o višta – tik priemonė jam užtikrinti. Tuomet pagalvojau, kad

LinkedIn apklausoje pakviečiau pasidalinti nuomone, kas, dalyvių manymu, labiausiai lemia sėkmingą strategijos įgyvendinimą organizacijoje. Rezultatai pasiskirstė taip: Aiški komunikacija – 34 % Organizacijos procesų suderinimas – 26 % Darbuotojų įsitraukimas – 22 % Vadovų gebėjimas įgyvendinti strategiją – 16 % Vienas rezultatas šiek tiek nustebino. Mažiausiai balsų surinko vadovų gebėjimas įgyvendinti strategiją, nors būtent šį

Daugelis mano, kad didžiausia strateginės sesijos vertė – sprendimai ir veiksmų planas. Mano patirtis rodo, kad didžiausia vertė gimsta visai kitur. Kadangi strategines sesijas moderuojame dviese, turime galimybę matyti ne tik tai, ką žmonės kalba, bet ir tai, kaip jie elgiasi.  Esu mačiusi situacijų, kai užteko vieno vadovo veiksmo ir visa salė akimirksniu pakeitė savo

„Sakykite, kas yra ne taip daroma per strateginę sesiją, jei tai kas buvo nutarta – nevyksta?“ – tokio klausimo sulaukėme po mūsų tinklalaidės apie strategines sesijas „Academia Dominorum“ YouTube kanale.  Vieni sako, kad pritrūko laiko. Kiti – kad atsirado svarbesnių darbų. Dar kiti mini neįsitraukusius žmones… Visa tai gali būti tiesa. Tačiau problema slypi ne

Strateginės sesijos metu komandos dirbo prie tikslų formulavimo. Viena grupė pristatė savo tikslą, o kolegos, kaip ir buvo sutarta, uždavinėjo klausimus, ieškojo silpnų vietų ir siūlė patobulinimus. Ir staiga pokalbis pasisuko kitu kampu. Paaiškėjo, kad organizacijoje buvo įgyvendinamas svarbus pokytis, turėjęs įtakos visiems darbuotojams. Tačiau prie jo rengimo ir įgyvendinimo buvo įtraukti tik keli žmonės.

Per pastaruosius kelerius metus kalbėdama su vadovais apie strategines sesijas savo adresu sulaukiu to paties klausimo: „Kaip padaryti, kad po strateginės sesijos kažkas iš tikrųjų pasikeistų?“ Strateginė sesija daugeliui organizacijų reiškia progą sustoti, atsitraukti nuo kasdienių darbų, aptarti viziją, tikslus, prioritetus…  Po jos dažnai atsiranda dokumentas, kuris tampa geru atspirties tašku, tačiau ne visada virsta