Ar žinote, nuo ko prasideda strateginės sesijos planavimas? Siekiant atsakyti, nuo ko pradėti strateginę sesiją, derėtų užduoti klausimą – kam Jums reikalinga strateginė sesija, kokio rezultato iš strateginės sesijos Jūs tikitės? Man rodos, kad pačioje pradžioje tai yra pats svarbiausias klausimas ir klientui, ir mums – ar galime suplanuoti strateginę sesiją ir parinkti tinkamiausią jos eigą? Ir kliento atsakymai čia gali būti labai įvairūs.
- Vieni sako, jau ne vienus metus turime strategiją ir norime ją sukurti ateinantiems metams, puiku.
- Kiti sako, norime išplėsti organizaciją ir nežinom kur, gal kurti naujas paslaugas ar produktus, gal išsiplėsti į naują rinką ar panašiai.
- Dar kiti sako, norime konkuruoti su konkurentais ir padidinti savo rinkos dalį, integruoti tiekėjų ar partnerių paslaugas, susitvarkyti įmonės viduje, nes smarkiai paaugome per pastaruosius kelis metus ir nebesusitvarkome su procesais.
Labai svarbu pačioje pradžioje žinoti, koks gi tos strateginės sesijos užmanymas, kokį norą ji turėtų tenkinti. Tuomet seka antras klausimas, kuris yra tarsi automatinis – kas gali ir turi dalyvauti strateginėje sesijoje? Ir šioje vietoje svarbiausia pasirinkti tinkamus žmones.
Strateginės sesijos eiga
Kalbant apie strateginės sesijos eigą, svarbu pasakyti, kad joje labai svarbu ne tik instrumentai ir pati eiga, tačiau jos pritaikymas. Visuomet reikia pasikalbėti su klientu ir aptarti sesijos užmanymą, kas dalyvaus sesijoje, pavyzdžiui vadovas, akcininkai, aukščiausio lygmens vadovai, vidurinės grandies vadovai, ar organizacija turi akcininko lūkesčius ar ne, kokia yra dinamika tarp sesijos dalyvių ir panašiai. Visa tai svarbi informacija kaip pritaikyti sesijoje naudojamus instrumentus, kiek laisvės palikti, kaip griežtai ją organizuoti, kaip pagrįsti duomenimis, kiek tų duomenų reikia, kiek kūrybiškas ir kiek formalus turi būti sesijos procesas. Na, nes į vieną sesiją galime nuvažiuoti su skaidrėmis, kitą excel failais, o dar kitą, lapais, ar LEGO kaladėlėmis. Žvelgiant bendrai, labai svarbi ir klasikinio vadovėlio strateginės sesijos eiga. Organizacijos, misija, vizija, vertybės, kurias ne visuomet reikia liesti, kartais formuoti, kartais koreguoti, o kartais keisti tik viziją, paliekant jau veikiančias misiją ir vertybes.
Organizacijos vidaus stiprybės ir silpnybės svarbiausiose verslo srityse
Valdymas, rinkodara ir marketingas, finansai, gamyba, veiklos organizavimas, technologijos. Įvairiais pjūviais vertiname organizaciją ir grindžiame tai objektyviais duomenimis, kurie surenkami organizacijoje arba pateikiami vadovų vertinimu. Organizacijos išorės galimybės ir grėsmės. Tai išorėje esančių galimybių ir barjerų vertinimas politiniame, socialiniame, ekonominiame, konkurencijos ir technologijų kontekste. Vėlgi, su sesijos dalyviais visa tai grindžiame objektyviais vertinimais. SSGG analizės dalių derinimas žvelgiant į tai, kaip pasinaudoti stiprybėmis ir sukurti galimybes, galbūt stiprybėmis sumažinti grėsmes, ar apskritai sumažinti silpnybes ir tuo pačiu grėsmes.
Taip ir gimsta daugybė strategijų, kuriomis organizacija apskritai gali pasinaudoti. Vienos nori kurti produktus ar paslaugas, kitos daugiau tvarkyti organizacijos viduje, trečios susitelkti ties konkurencija, ar išsiplėsti į naują rinką, pasinaudoti technologijomis, na čia susijungia ir dalyvių kompetencijos ir kūryba. Neužtenka vien tik atrasti strategijas, jų reikia pasirinkti tiek, kiek galima efektyviai išnaudoti organizacijos resursus, nes nerealu būtų padaryti viską, ką išdiskutavome. Tad su dalyviais vertiname ir grindžiame duomenimis, kaip viena ar kita strategija dera su organizacijos vidaus ir išorės vertinimu, pasirenkame tik tas strategijas, kurios yra naudingiausios.
Pasiruošimas strateginei sesijai
Ruošiantis strateginei sesijai labai svarbu atsižvelgti į namų darbų ir sesijos trukmės balansą. Mano nuomone, pagrindinis strateginės sesijos tikslas – įgyvendinti sesijos uždavinius, o ne pasiekti tinkamą trukmę. Tačiau, vėlgi organizacijos ne visuomet gali skirti keletą dienų sesijoms, įtraukiant aukščiausios grandies vadovus, nes tai arba per brangu, arba neįmanoma dėl jų veiklos specifikos.
Tad, kuo trumpesnė strateginės sesijos trukmė, tuo daugiau namų darbų mes privalome pasidaryti dar prieš sesiją. Pavyzdžiui jei strateginėje sesijoje mes sėdame diskutuoti apie strategines kryptis, kur gali vystytis organizacija, tai jau prieš sesiją mes turime turėti atliktą SSGG analizę. Ir tai galima įgyvendinti įvairiausiais būdais, galime susisiųsti informaciją elektroniniais laiškais, galime organizuoti susitikimą tik su dalimi vadovų, galime atlikti tyrimą ir analizuoti ataskaitas ar duomenis ir panašiai. Tai sutaupo pačios sesijos laiką, tačiau prailgina pasirengimą sesijai. Jei daugumą užduočių galime atlikti sesijos metu, tai pasiruošimas gali apsiriboti tik savo pozicijos apmąstymu kažkuriais klausimais, kad būtų galima reprezentuoti savo verslo sritį sesijos metu ar atsinešti reikiamus duomenis.
Kas galėtų pagerinti strateginių sesijų efektyvumą?
Kas galėtų pagerinti strateginių sesijų efektyvumą, paklausite. Kartais juokauju sakydamas, kad blogiausias susirinkimas būna tuomet, kai kalba vadas, o darbuotojai tyli nuleidę akis. Dar blogiau kai vadovas dar ir sėdi, o darbuotojai stovi. Deja taip būna ir strateginėse sesijose. Kai jaučiasi vieno žmogaus didelė reikšmė sesijoje ir dalyviai atsargiai reiškia mintis, idėjas, arba jiems nesaugu tai daryti apskritai. Tada kokybišką rezultatą pasiekti yra ypatingai sunku, nes reikia nuolat eliminuoti vieno žmogaus monologą.
Šalia to, labai svarbus visų įsitraukimas, paliekant darbo klausimus už sesijos ribų. Kartais juokauju sakydamas, kad mes čia ne žaidimus žaidžiam, jūs planuojate savo organizacijos ateitį ir jei mes čia žaidimus žaisim, ji tokia ir bus. Tad rekomenduoju strategines sesijas organizuoti ne darbo aplinkoje, kiek įmanoma atsiriboti nuo kasdienių darbų, kad vadovai galėtų susikoncentruoti tik į strategiją. Taip pat, kartais susiduriu su nuostata, kad moderatorius žino kas geriausia organizacijai. Net jei moderatorius ir žino, jo uždavinys sesijoje ne kišti savo nuomonę dalyviams, bet ištraukti naudingą informaciją iš dalyvių ir padėti dalyviams prieiti prie vieningų sprendimų. Žinoma, moderatorius turi turėti žinių apie organizacijų veikimą, galbūt sektoriaus specifiką ar problematiką, apie pačią organizaciją, tačiau taip pat tik tiek, kiek reikia, kad valdyti sesijos procesą ir išlikti neutralioje pozicijoje. Dėl to kartais matau, kaip vadovai imasi patys moderuoti strateginę sesiją, puiku, tačiau jiems galioja tas pats nešališkumo principas.
Ieškote strateginės sesijos moderatoriaus? Pasikalbėkime!