Strateginių sesijų tikslai

Strateginių sesijų tikslai ir uždaviniai | 4 dalis

Visų pirma vertėtų pasakyti, kad tikslai ir uždaviniai yra absoliučiai būtini bet kokios strategijos įgyvendinimui. Ir jei mes neapgalvojame taktinio veiksmų plano ir neišsikeliame tikslų bei uždavinių gali kilti rimtų kliūčių strategijos įgyvendinimui. Tačiau išsiaiškinkime keletą sąvokų.

  • Tikslas – tai yra įsipareigojimas, per nustatytą laiką įgyvendinti uždavinius ir pasiekti numatytą rezultatą. Ir tai reiškia, kad keldami tikslą, mes turime projektuoti kokio rezultato norime, tuomet pagalvoti apie to tikslo pasiekimo priemones. Šalia to, mes įsipareigojame per numatytą laiką tas priemones įgyvendinti. Tikslus galima išskirti į strateginius ir operatyvinius, šiuo atveju strateginiai tikslai žymės bendrą būklę, kuomet mes prieisime prie rezultato, taip pat, bus ilgalaikiai, pavyzdžiui vienerių, trejų ar penkerių metų, o operatyviniai tikslai bus trumpojo periodo, gali būti metų, pusės metų ar kelių mėnesių. Ir jie parodys, kokiu būdu mes einame prie norimo rezultato.
  • Uždavinys – paprastai tariant tai yra tikslo pasiekimo priemonė. Formuluodami uždavinius mes tarsi suskaldome tikslą atsakydami į klausimą kokiomis priemonėmis tą tikslą įmanoma pasiekti. Priemonių žinoma gali būti įvairių, tačiau pasirenkame būtent tas, kurios yra pačios svarbiausios tikslo pasiekimui.
Teisingas tikslų kėlimas

Pavyzdžiui, norime padidinti organizacijos apyvartą x proc. per trejus metus. Toks strateginis tikslas gali būti tikslų lentelėje. Tam, kad pasiektume šį tikslą mes formuluojame uždavinius, kurie gali būti labai įvairūs.

  • Pavyzdžiui per kažkurį laikotarpį turime sukurti du naujus produktus ar paslaugas, kurias pristatysime rinkai. Arba esamas paslaugas perkelti į naują rinką, pavyzdžiui kitą šalį. Vien sukurti galbūt nepakaks, tam reikės į pardavimų strategiją įtraukti šias paslaugas, kad mes žinotume kam konkrečiai, kada konkrečiai ir kaip konkrečiai mes tas paslaugas parduosime.
  • Arba Lietuvoje apie kažkurias mūsų paslaugas rinka nežino ir mums reikia stiprinti išorinę komunikaciją ir į marketingo strategiją taip pat įtraukti šias paslaugas, numatyti marketingo kampanijas viešinant jas socialinėje erdvėje.
  • Šalia to, personalas, gal mums reikia ugdyti kažkurių darbuotojų kompetencijas šioms paslaugoms, jų sukūrimui, pardavimui arba apskritai samdyti žmones, kad jas sukurtume ar parduotume, nes esamo resurso mums nepakanka.
  • Sekantis uždavinys, gali būti biudžetas, kurį mes skiriame šių paslaugų sukūrimui, pardavimui, viešinimu ar to tikslo įgyvendinimui. Ir taip toliau, turėdami tikslą, mes galvojame apie tai, kokiomis priemonėmis tas tikslas gali būti pasiekiamas mūsų organizacijoje ir ką konkrečiai mes darysime, kad tą tikslą pasiekti.
Tad nuo ko gi pradėti tikslų formavimą organizacijoje?

Nuo esamos situacijos vertinimo arba ateities scenarijų modeliavimo. Mes neformuojame tikslų bet kaip, jie nėra tiesiog sugalvoti, iš piršto išlaužti, jie ateina iš vidaus ir išorės vertinimo, esamos situacijos įvertinimo. Retai kada tikslas keliams neturint kažkokio pradinio taško. Arba tais retais atvejais kuomet jis keliamas to neturint, mes turime apgalvoti esamą situaciją.

Vidinis ir išorinis vertinimas mums pasako apie esamas organizacijos stiprybes ir silpnybes įvairiose srityse, pavyzdžiui organizacijos valdymas, rinkodara, finansai, informacinės sistemos, gamybos ar veiklos procesai. Tuomet, galvojame apie galimybes arba grėsmes žvelgiant į organizacijos išorę – kokie ekonominiai, politiniai, socialiniai, technologiniai veiksniai sukuria galimybes ar virsta barjerais esamai veiklai. Tokiu būdu, atsispyrus nuo esamos situacijos mes galime pasakyti kas mums kaip organizacijai realu, o kas tik iliuzija. Taip pat, galime pasakyti kur konkrečiai mes galime sukurti didžiausią vertę ar reikšmingiausią pokytį.

Na, o tais atvejais, kuomet mes keliame tikslą ir be vidaus ar išorės vertinimo mes vis viena turime pasižiūrėti į tai, o kokiame taške esame šiandieną, ar turime reikiamus resursus tikslo pasiekimui, pavyzdžiui finansus, technologijas, žmones, procesus, strategijas, kompetenciją, pastatus, įrenginius, gal jau esame pasistūmėję to tikslo link ir pradėję kažkuriuos procesus. Tokia analizė mus sukuria aiškumą, koks yra atotrūkis tarp dabartinės situacijos ir galutinės organizacijos būklės.

Ar organizacijai reikia konsultanto pagalbos?

Tad ar reikia organizacijai išorinio konsultanto pagalbos, paklausite. Ir taip ir ne. Kaip pagrindinį veiksnį paimčiau realų pokytį ar realią vertę, kurią mums sukuria pasiekti tikslai. Jei organizacijos strategai geba pasirinkti tikslus ir uždavinius savo strategijoms, kurie sukuria realų pokytį ir realią vertę organizacijai ir ta vertė tenkina, viskas puiku. Tokiu atveju nereikia jokio išorinio konsultanto ar moderatoriaus.

Kita vertus, tikslų formulavimas yra nuoseklus procesas, kuriame svarbu ne kokius tikslus ir uždavinius mes išsikeliame, o kokie tikslai ir uždaviniai sukurs didžiausią vertę. Ir prie šių tikslų mes prieiname protingai. Jei kalbėsime apie strateginius tikslus, tai nėra pusės valandos pokalbis, kurio metu mes „pripyškiname“ tikslų, kurie tuo metu mums atrodo svarbūs. Tokių tikslų mes galime prisirašyti labai daug, tačiau viena vertus nebūtinai šie tikslai išties sukurs didžiausią vertę. Ir taip būna, organizacijos atsiunčia savo tikslus, o tuomet paaiškėja, kad ten arba nerealūs tikslai, kurie yra neįgyvendinami, arba tų tikslų tiesiog yra per daug ir viduje nėra pakankamų resursų tų tikslų įgyvendinimui.

uždaviniai

Kiek kelti strateginių tikslų?

Siekiant atsakyti, kiek strateginių tikslų turi suformuoti organizacijos strategai, vieno atsakymo nėra. Labai dažnai sesijose kalbame apie tai, kad visko pasiekti neįmanoma ir nereikia. Tad vienas atsakymas į šį klausimą būtų – tiek, kiek įmanoma įgyvendinti per numatytą strategijos įgyvendinimo laiką. Žinoma, taip pat tiek, kiek sukursime didžiausią pokytį ir vertę tose srityse, kurias pasirenkame.

Savo praktikoje dažniausiai susiduriu su tuo, kad strateginių tikslų lentelėje suformuoti trys, penki strateginiai tikslai – projektai ar iniciatyvos, kurios yra suderintos su organizacijos esama situacija ir atitinka tas strategines kryptis, kurias mes išsikėlėme. Kita vertus, labai dažnai kyla klausimas ar čia viso to pakaks, ir ar tai ką mes sukūrėme sukurs tą pakankamą pokytį ir vertę. Kas paaiškėja praktikoje, kad organizacija yra puiki sistema, kurioje inicijavus pokyčius kažkuriose srityse, pokyčiai įvyksta visoje sistemoje. Ir tie tikslai uždaviniai, kuriuos mes modeliuojame kurdami strategiją, praktiniam įgyvendinime aprėpia platesnį organizacijos procesų spektrą. Tad nors pokyčiai, kuriuos mes modeliuojame atrodytų yra susijęs tik su mūsų strateguojamais reiškiniais, praktikoje jie būna didesni ir platesni.

Andrius

Ieškote strateginės sesijos moderatoriaus? Pasikalbėkime!

Scroll to Top