Kaip paslėpti nekompetenciją? Suburk (ne)profesionalų komandą, kuri dar labiau nežino… Yra toks tylus vadovavimo fenomenas, kurio nedrįstame garsiai pripažinti, bet daugelis yra matę (akylesni ir dabar mato, nes pilna media realių pavyzdžių jau beveik metus laiko). Kai vadovas (-ė) pats nesijaučia pakankamai kompetentingas (-a) – vietoj to, kad kviestų stipresnius už save, renkasi priešingai. Tuos, […]

Organizacijose dažniausiai susitinka du tipai žmonių – siekiantys tikslo ir proceso žmonės. Siekiantys tikslo yra tie, kurie nuolat kelia klausimą: „Kur einame ir ką jau pasiekėme?“ Jie varo į priekį, spaudžia, kelia ambicingus tikslus. Jų stiprybė – aiški kryptis, bet kartu ir rizika „pervažiuoti“ per komandą – spausti į terminus, kelti tikslus, kas gali palikti

Pokalbis su vadovu: – …Kartais matau dalykus, kurie man sunkiai suvokiami. Pavyzdžiui, klientą apgaulės būdu priverčia pasirašyti sutartį. Arba neatsiklausęs į pardavimo vietas įkiša savo reklaminę medžiagą. Melas, manipuliacijos, „praeis, nes niekas nepastebės“ – tokia realybė. Ir mūsų, vadovų, darbas – kažkaip su tuo gyventi. O komanda vis tiek klausia, kaip jiems aiškinti situacijas, kai

Kai įmonių savininkai, direktoriai, vadovai planuoja strateginę sesiją, natūraliai kelia labai žemišką klausimą: „O kas ją moderuos?“ Ir čia dažnai pasirenkama „tas, kuris išmano mūsų veiklos sritį“. Iš pirmo žvilgsnio atrodo patikima – jei jau jis/ji žino mūsų verslo/veiklos niuansus, tai tikrai supras problemų šaknis, atpažins situacijas, gal net pasiūlys greitus sprendimus. Kitaip tariant –

„…Ar turite tips’ų ar patarimų vadovui pirmoms savaitėms atėjus į naują komandą? Kai vadovas vos prisijungęs, kol kas žino mažiau apie produktą ir procesus nei jo komandos nariai?…“ – klausimas, kurį yra uždavęs beveik kiekvienas vadovas, prisijungęs prie naujos komandos. Atrodytų, kad silpniausia vieta yra žinių trūkumas, bet vadybos teorijos sako ką kita – pirmomis

Vadovų ar komandų darbas – tai ne tik sprendimai ir skaičiai, bet ir pasitikėjimas, bendradarbiavimas, bendravimas… (papildykite patys). Organizacijos kultūra gimsta iš to, kaip bendraujame kiekvieno susitikimo metu, nepaisant, ar tai būtų kasdienis, periodinis susirinkimas, rezultatų aptarimas skyriaus, departamento ar komandos ribose. Ir kartais vienas neapgalvotas juokelis, ar palyginimas gali tapti veidrodžiu, atspindinčiu platesnę organizacijos

Sulaukiau žinutės: „Labas, ar norėtum trumpo grįžtamojo ryšio?“ Greičiausiai sutiksite, kad iš pirmo žvilgsnio – mandagus ir gražus pasiūlymas. Tačiau rašė ne paslaugos užsakovas, ne tas, su kuriuo derinome tikslus ir lūkesčius. Žinutę atsiuntė vienas iš sesijos dalyvių. Ir čia iškilo klausimas – kur yra riba tarp vertingo grįžtamojo ryšio ir rolės peržengimo? Jeigu žiūrėti

„Susitarkit patys“ – du žodžiai, kurie gali reikšti pasitikėjimą komanda. Bet šioje istorijoje jie virto signaliniu šūviu, paleidusiu įtampą, pasidalinusias stovyklas ir nuolatinį išgyvenimo režimą. Organizacijoje buvo sukurtas naujas etatas. Prie komandos prisijungė dar vienas pardavimų ir rinkodaros vadovas – tomis pačiomis pareigomis jau dirba du žmonės. Pareiginių instrukcijų nėra. Ką kuris daro – nepaaiškinta.

Ar tikrai prieš biudžeto planavimą būtina sąlyga yra aiški strategija? Atsakymas yra TAIP. Biudžeto planavimas ir strateginės sesijos stipriai susiję. Ir štai kodėl. Įsivaizduokite, kad statote namą. Ar pradėtumėte pirkti plytas, langus ir stogo dangą, nežinodami, ar statote vieno aukšto namą, ar daugiaaukštį, koks jo plotas, kas bus numatyta kiekviename kambaryje? Greičiausiai ne. Jums reikėtų

Dar vis susiduriame su vadovais, kurie, išgirdę apie mokymus, kurie skirti prevencijai (patyčių, smurto, perdegimo, darbų saugos, kibernetinio saugumo ir t.t.), pirmiausia paklausia: „Per kiek laiko tai atsipirks?“ Toks požiūris, nors ir atrodo pragmatiškai, atskleidžia trumparegiškumą, kuriuo skaičiuoja tik tiesiogines išlaidas, bet ignoruoja kur kas didesnes, nematomas sąnaudas, kurias įmonė patiria, nieko nedarydama. Mano bičiulės