Sulaukiau žinutės: „Labas, ar norėtum trumpo grįžtamojo ryšio?“
Greičiausiai sutiksite, kad iš pirmo žvilgsnio – mandagus ir gražus pasiūlymas. Tačiau rašė ne paslaugos užsakovas, ne tas, su kuriuo derinome tikslus ir lūkesčius. Žinutę atsiuntė vienas iš sesijos dalyvių. Ir čia iškilo klausimas – kur yra riba tarp vertingo grįžtamojo ryšio ir rolės peržengimo?
Jeigu žiūrėti iš vadybos teorijų perspektyvos, jos kalba aiškiai:
- Johari langas primena, kad kiekvienas turime „akląją zoną“, todėl kitų įžvalgos yra būtinos. Tačiau yra viena sąlyga: feedback’as turi ateiti į erdvę, kur jis yra „laukiamas“.
- Amy Edmondson psichologinio saugumo koncepcija akcentuoja, jog komanda gali augti tik tada, kai kalbėjimas yra saugus, bet kartu – kai egzistuoja ribos ir susitarimai.
- Henry Mintzbergo vadovo vaidmenų teorija sako, kad vadovas turi būti informacijos sklaidytojas, bet ne kiekvieno komentaro rinkėjas.
Minimos teorijos sutaria, kad grįžtamasis ryšys yra vertė tik tada, kai suteikiamas aiškiai susitarus. Kodėl? Neprašytas grįžtamasis ryšys veikia ne kaip pagalba, o kaip įsibrovimas į vakarėlį – nors ateini su gėlėmis, bet nei buvai kviestas, nei buvai laukiamas.
Ką tai reiškia vadovams?
Vadovai dažniausiai atsiduria epicentre. Į juos krypsta daugiausia komentarų – iš komandos, iš išorės, kartais net iš pašalinių stebėtojų. Jei vadovas priims kiekvieną pastabą kaip užduotį veikti, jis taps reakcijų kolekcionieriumi, ir tokiu atveju vadovas daugiau gesins gaisrus nei ves komandą į priekį.
Dar viena vadovo rizika – galimas autoriteto praradimas. Jeigu kiekvienas mano, jog vadovas privalo reaguoti į kiekvieną komentarą, vadovo balsas tampa nebe kryptį nustatantis, o tik reaguojantis. Profesionalumas čia slypi ne tame, kad išklausai viską, bet ar gebi filtruoti – priimti tai, kas susiję su bendru tikslu, ir atpažinti tai, kas yra tik nuomonė, ar ego demonstracija.
Ką tai reiškia komandoms?
Komandose galioja ta pati taisyklė. Jei kiekvienas narys jaučiasi galintis bet kada vertinti kitą, ilgainiui bendradarbiavimas virsta konkurencija. Kas nutinka tada? Žmonės pradeda slėpti klaidas, nes bijo nepageidaujamų komentarų. Eksperimentai tampa rizikingi – nes kiekviena idėja gali būti tuoj pat „sustabdoma“. Ir sumažėja psichologinis saugumas, o pasitikėjimas vieni kitais nyksta.
Ką daryti?
Brandžios komandos labai aiškiai susitaria dėl taisyklių:
- Kaip dalinsis grįžtamuoju ryšiu,
- Kokiais kanalais,
- Ir kokiais atvejais.
Toks susitarimas ne tik sustiprina pasitikėjimą, bet ir padaro feedback’ą realiu augimo įrankiu, o ne tik kasdieniu triukšmu.
Moralas
Grįžtamasis ryšys be kvietimo dažnai tampa galios demonstracija („aš žinau geriau“), o ne pagalba, nes kai feedback’as tampa susitarimu, jis stato, o kai jis dalijamas be aiškių ribų – ardo.
Klausimai jums:
📍 Ar jūsų organizacijoje aiškiai susitarta, kas ir kokiomis sąlygomis teikia grįžtamąjį ryšį?
📍 Kaip užtikrinate, kad feedback’as padėtų augti, o ne kurtų įtampą?
📍 Ką darytumėte kitaip, jei pamatytumėte, kad grįžtamasis ryšys labiau griauna nei stato?