Kartais naiviai tikimės, kad užtenka užsidaryti dviejų dienų sesijai, žaibiškai užpildyti SWOT ar PEST lenteles, ir turėsime veikiantį veiklos planą. Tačiau strategija nėra tiesiog tuščių laukelių pildymas. Tam, kad šie instrumentai išties veiktų, skirtingų sričių profesionalai turi ne tik ištraukti vertingiausias mintis iš savo patirties, bet ir sugebėti jas suderinti tarpusavyje pasiekiant vieningą nuomonę. Tai […]

Istorija iš organizacijos vidaus. Iš pradžių atrodė kaip „normalus“ vadovo startas, o baigėsi kiek netikėtai… Organizacijai vadovauti priimamas naujas generalinis direktorius. Nepuola „daryti revoliucijos“, bet, stebi kas kuo kvėpuoja, kas ką pasako, kas nutyli… Iš šono žiūrint, labai brandus startas. Net sakyčiau, vadovėlinis. Tik vienas mažas niuansas. Gana greitai paaiškėja, kad direktorius atėjo ne kurti

Priėmimas į komandą dažnai prasideda nuo kompetencijų, t.y. ką žmogus moka, kiek patirties turi, kaip „par(si)duoda“ pokalbio metu, ir viskas atrodo logiška, nes versle reikia aiškumo ir pamatuojamų dalykų. Ir būtent čia ir prasideda klaidos. W. Buffettas apie tai kalba paprastai: „Žmonėse ieškau trijų dalykų – vertybinio stuburo, intelekto ir iniciatyvos (formuluotės gali būti kitos,

Pamodeliuokime situaciją. Vadovas tikrai nuoširdžiai stengiasi, įsitraukia, padeda, peržiūri, pataiso, „uždengia“… Iš šono atrodo, kad daro viską, jog komanda judėtų į priekį. Ir tada atsiranda keistas efektas – kuo daugiau daro pats, tuo mažiau daro kiti. Ir čia nėra postas apie blogus vadovus. Priešingai, dažniausiai tai labai atsakingi žmonės, kurie tiesiog nenori palikti „nepadaryta“. Kai

Kartais organizacijose nustembama, kai paaiškėja, kad frazė „darbuotojas nieko nedaro“ iš vadybos perspektyvos yra „simptomas“, rodantis, kad kažkur palikta nemažai spragų. Situacija paprasta ir, tiesą sakant, gana dažna. Į darbą priimama administratorė. Praeina keli mėnesiai, ir direktorės vertinimu, žmogus lyg ir ateina į darbą, lyg ir kažką veikia, bet realaus rezultato nesimato, tad pokalbiuose vis

Vieni sako, kad šiandien svarbiausia emocinis intelektas, kad vadovas turi jausti žmones, matyti jų nuotaikas, suprasti, kada komanda pavargusi, kada bijo, kada tyliai priešinasi, o kiti primena, kad be aiškios krypties, be strategijos, be sprendimų logikos visa ta empatija lieka gražiu fonu, bet ne judėjimu į priekį… Ir šioje vietoje kyla klausimas, ar įmanoma vadovauti

Tiek mažose komandose, tiek labai solidžiose organizacijose, vadovas didžiąją dalį laiko atiduoda silpniausiam komandos žmogui, o tuo metu stiprieji dirba „kažkaip susitvarkys“ principu. Logika, atrodytų, teisinga, juk ten, kur dega, ten ir gesini. Bet pažiūrėkime į šią situaciją kiek kitaip. Aišku, kad vadovo laikas nėra begalinis. Dėmesys kiekvienam dar labiau ribotas. Bet, jeigu daugiausia pokalbių,

Kartais girdžiu, kaip organizacijos kalba apie vertybes, ir galvoju, kad jeigu jos būtų atlyginimo dydžio, visi jas mokėtų mintinai, be jokio priminimo, be jokio „o kur čia buvo parašyta“, be jokio kūrybinio interpretavimo, bet kadangi jos dažniausiai kabo ant sienos, interneto svetainėje, tai ir santykis su jomis atitinkamas, toks iš saugaus atstumo. Ir kai ateini

Vienoje „Proto industrija“ laidoje vedėjas Erikas vadovams uždavė klausimą, ir kuris nuskambėjo gal kiek provokuojančiai: „Vadovo spaudimas darbe – gniuždo ar motyvuoja?“ Abu vadovai atsakė tarsi sutarę, kad motyvuoja. Ir čia verta stabtelėti, nes pastaruoju metu vadovams nuolat kartojama kitokia žinutė: būkite empatiški, pažeidžiami, „malonūs“, kurkite emocinį atsparumą… Bet realybėje matome kitą pusę. „Geras“ vadovas

Visai neseniai perskaičiau komunikacijos ekspertės mintį „noras būti valdžioje neturi nieko bendro su lyderyste“, kurioje ji labai taikliai įvardijo tai, kas šiandien vyksta Lietuvoje, ir kuri mane paskatino grįžti prie savo pačios patirties. Mano vadovavimo karjeros kelias prasidėjo nuo situacijos, kai man buvo pasiūlyta vadovauti, nes matyt kažką dariau tinkamai. Ir greičiausiai daugelis taip „lipančių